RESOLUÇÃO Nº 350, DE 14 DE ABRIL DE 2026 (parte 2 de 3)

ANEXO
Estratégia de Gestão de Conhecimento da CNEN
1. INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações é gerenciar o
conhecimento gerado e acumulado ao longo do tempo por seus funcionários. Isto torna-
se ainda mais evidente em contextos em que o conhecimento é altamente especializado,
como no caso do conhecimento nuclear. Trata-se de um saber crítico, cuja complexidade
e especificidade demandam longos anos de formação técnica e científica, além de
experiência prática acumulada. A perda desse tipo de conhecimento representa um risco
significativo para a continuidade das organizações. Por isso, estratégias eficazes de
captura, retenção e transferência do conhecimento tornam-se indispensáveis nesse
cenário.
A Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) e seus Institutos têm
vivenciado o envelhecimento de seu quadro de servidores, acompanhado pela crescente
perda de pessoal devido ao aumento do número de aposentadorias, muitas vezes sem a
reposição imediata por meio de concursos públicos.
Os profissionais que atuam na área nuclear acumulam conhecimento altamente
especializado, experiência e habilidades valiosas ao longo dos anos. Muitos desses
conhecimentos são estratégicos para a continuidade operacional e a segurança das
atividades. O sucesso de um Programa de Gestão do Conhecimento (PGC) está
diretamente ligado à capacidade de transformar o saber, a experiência e as competências
individuais em ativos organizacionais permanentes.
Essa realidade evidencia a urgência de implementar iniciativas estruturadas que
garantam a retenção e o compartilhamento dos conhecimentos técnico-científicos críticos
necessários para o cumprimento dos objetivos institucionais da CNEN.A CNEN está comprometida
com a implementação formal e sistematizada da Gestão do Conhecimento (GC), tendo publicado
sua Política de GC. Essa política tem como finalidade estabelecer diretrizes claras para normatizar
a GC na instituição, preservando os conhecimentos essenciais e assegurando que as informações
e experiências acumuladas sejam documentadas e disseminadas entre os servidores.
Por meio dessas ações, busca-se garantir a continuidade e sustentabilidade das
atividades institucionais, fomentando um ambiente propício ao aprendizado contínuo e à
inovação.
Complementarmente à Política de Gestão do Conhecimento, e alinhado às
diretrizes da Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA), este documento tem por
objetivo alinhar as práticas para a identificação, captura, compartilhamento e aplicação do
conhecimento crítico, das informações e da experiência acumulada aos objetivos
estratégicos da CNEN e às prioridades institucionais, potencializando os resultados dessa
ação e impactando o desempenho institucional e o alcance das metas estabelecidas.
Sua fundamentação está ancorada no Plano Estratégico da CNEN, que define
objetivos, diretrizes e valores institucionais, assegurando o cumprimento das
responsabilidades e a consecução da missão da organização.
Esta estratégia inclui iniciativas como:
Identificação e disseminação do conhecimento institucional;
Promoção de uma cultura colaborativa que valorize o compartilhamento do
saber;
Utilização estratégica de tecnologias para preservação, compartilhamento e
disseminação do conhecimento;
Evolução e monitoramento contínuo das práticas de Gestão do
Conhecimento.
A implantação integrada e estruturada da GC em toda a CNEN está alinhada às
recomendações da AIEA, que há anos promove esforços para fomentar a GC por meio de
eventos, capacitações e publicações dirigidas aos seus estados-membros.
1.1 Atributos de uma Estratégia de GC
Os atributos de uma estratégia eficaz de GC, segundo a AIEA, incluem:
(I) O conhecimento é reconhecido por todos como um ativo que requer
aquisição, suporte, manutenção, gerenciamento e armazenamento;
(II) As atividades de GC são reconhecidas e apoiadas em toda a organização e,
em particular, são patrocinadas e lideradas no nível executivo;
(III) Os requisitos de conhecimento são identificados junto com outros recursos-
chave, como processos, estruturas e componentes e finanças, e gerenciados com a mesma
atenção;
(IV) Os recursos de conhecimento são de responsabilidade de gerentes seniores
nomeados que têm os recursos e a influência para garantir que sejam mantidos e
disponibilizados - eles também têm a responsabilidade de garantir a disponibilidade
contínua desses recursos;
(V) As atividades de GC são incorporadas em processos funcionais e
operacionais para que se tornem parte do 'negócio como de costume';
(VI) A atividade de GC é focada em atingir metas institucionais com objetivos
claros para melhorar a segurança, proteção, retorno financeiro, eficiência e
conformidade;
(VII) As atividades de GC precisam ser específicas, mensuráveis, alcançáveis,
realistas/relevantes e oportunas (SMART);
(VIII) A filosofia de GC é permeada por toda a organização e, também, por
todas as partes interessadas, reguladores, organizações de suporte técnico e cadeia de
suprimentos;
(IX) Valorizar, compartilhar, gerenciar e manter o conhecimento é "o que
fazemos" - faz parte da cultura corporativa;
(X) Recursos adequados são aplicados continuamente para garantir que o
conhecimento seja criado, capturado, identificado, incorporado, desenvolvido, aplicado,
compartilhado, gerenciado e renovado; e
(XI) A tecnologia da informação e a tecnologia/aplicações são reconhecidas
como potencialmente importantes para fornecer programas de conhecimento de forma
eficiente.
2. GLOSSÁRIO
CONHECIMENTO - Pode ser definido como uma combinação de experiências,
valores, informações contextuais e insights de especialistas para aquisição, compreensão e
interpretação de informações. Juntamente com atitudes e habilidades, forma uma
capacidade para ações eficazes.
CONHECIMENTO CRÍTICO - O conhecimento mínimo necessário para que uma
organização nuclear opere. O conhecimento estabelecido no contexto de uma posição
específica que é considerado imperativo para que os ocupantes da referida posição
possuam antes de serem autorizados a desempenhar funções e tarefas associadas de
forma independente.
CONHECIMENTO EXPLÍCITO - Conhecimento que foi articulado ou já foi
codificado de alguma forma.
CONHECIMENTO TÁCITO - Conhecimento totalmente incorporado no indivíduo
e enraizado na prática, experiência, intuição e habilidades individuais que é difícil ou
mesmo impossível de lembrar, articular e, portanto, transferir.
DADOS - é uma representação de fatos, conceitos ou instruções de maneira
formalizada, adequada para comunicação, interpretação ou processamento por pessoas ou
por meios automáticos.
GESTÃO DO CONHECIMENTO - Práticas e atividades coordenadas, integradas e
sistêmicas que permitem e promovem processos de conhecimento eficazes e garantem
ativos de conhecimento adequados, conforme necessário, para atingir os objetivos
organizacionais.
GESTÃO DO CONHECIMENTO NUCLEAR - Uma abordagem integrada e
sistemática aplicada a todas as etapas do ciclo do conhecimento nuclear. Ela impacta
recursos humanos, tecnologia da informação e comunicação, processos e sistemas de
gestão de documentos.
INFORMAÇÃO - é um dado que foi organizado dentro de um contexto e
traduzido em um formato que tem estrutura e significado; fornece respostas para
perguntas como "quem", "o quê", "onde" e "quando".
KMAT - Knowledge Maturity Assessment Tool - Instrumento de Avaliação de
Maturidade de Conhecimento
KPI - Key Performance Indicators - Indicadores-chave de desempenho utilizados
para monitorar as ações/atividades de GC.
LADDERING - Entrevistar especialistas e extrair o raciocínio usado em decisões
críticas.
MAPAS CONCEITUAIS - Representar visualmente os conceitos principais e suas
relações.
TAXONOMIA - Classificar os projetos por área, tipo de cliente, tecnologia usada
etc.
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Estabelecer os atributos, objetivos e a estrutura de governança para o
desenvolvimento e a implementação da GC na CNEN alinhada ao seu Planejamento
Estratégico Institucional (PEI/CNEN), de forma a estabelecer ações efetivas, sistemáticas e
integradas para o compartilhamento e preservação do conhecimento crítico e para
manutenção das atividades estratégicas da Instituição.
3.2 Objetivos Específicos
- Estabelecer uma estrutura que possibilite o desenvolvimento de programas
específicos de GC alinhados ao PEI/CNEN, bem como sua avaliação, revisão e mecanismos
de governança;
- Auxiliar na escolha de ferramentas e práticas de forma a integrar as iniciativas
de GC para uma utilização eficiente de recursos e do tempo; e
- Dispor as diretrizes gerais de utilização de recursos humanos, financeiros e
tecnológicos a serem alocados nas iniciativas estratégicas alinhadas aos pilares e objetivos
da GC na CNEN.
4. ESTRUTURAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GC NA CNEN
4.1 Identificação das Necessidades
É primordial para a GC na CNEN a identificação e avaliação das principais
necessidades organizacionais, sendo essencial registrar os desafios enfrentados pelo órgão
em relação à retenção, organização e disseminação do conhecimento crítico.
Dentre os principais pontos a serem considerados estão:
A dispersão do conhecimento em múltiplos repositórios e áreas, dificultando o
acesso e a integração das informações institucionais.
O tempo excessivo que servidores dedicam à busca de informações relevantes
para a execução de suas atividades.
A perda de conhecimento crítico decorrente da movimentação interna de
servidores ou aposentadorias, sem a devida sistematização e transferência do saber
acumulado. (sem o devido registro documental, disponibilização e transferência do
conhecimento especializado acumulado em anos em funções muitas vezes altamente
especializadas e estratégicas.
Nesse aspecto, a prioridade dos trabalhos de GC é a identificação do
conhecimento crítico e estratégico que se encontra sob maior risco e o desenvolvimento
de iniciativas que busquem salvaguardá-lo.
4.2 Mapeamento do Conhecimento Existente e Identificação de Lacunas
A realização do mapeamento conhecimento crítico é essencial para identificar
os ativos informacionais existentes, sua localização, forma de armazenamento e nível de
acesso. Essa ação permitirá:
- Identificar barreiras no fluxo de informação institucional;
- Planejar a migração de dados para repositórios centralizados e acessíveis;
- Detectar lacunas de conhecimento que deverão ser supridas com a produção
de novos conteúdos técnicos e normativos.
4.3 Alinhamento entre Tecnologia da Informação e a GC
A tecnologia da informação deve ser compreendida como um pilar de
sustentação para a GC. Ferramentas como bases de conhecimento em nuvem, repositórios
digitais, sistemas de gestão de documentos e buscadores com inteligência artificial
contribuem significativamente para:
- A captura e preservação do conhecimento institucional;
- O compartilhamento estruturado da informação;
- A facilitação do acesso por parte dos servidores.
Entretanto, a adoção de soluções tecnológicas deve vir acompanhada de uma
estratégia robusta de gestão da informação, com definição clara de políticas de
classificação, retenção, descarte e uso de metadados, garantindo conformidade e eficiência
na gestão do ciclo de vida da informação.
Esta estratégia endossa o uso de ferramentas tecnológicas já disponíveis na
CNEN ou que puderem ser implementadas sem custo, considerando a ausência de
planejamento de aquisição para o primeiro período de sua vigência.
Uma das prioridades em relação ao trabalho de GC deve ser a identificação das
ferramentas disponíveis que podem ser utilizadas para apoiar os trabalhos de GC na
CNEN.
4.4 Monitoramento, Avaliação e Aprimoramento Contínuo
Por fim, é imprescindível estabelecer mecanismos de avaliação contínua da
eficácia da estratégia de GC adotada. A definição e o acompanhamento de KPIs permitirão
identificar pontos de melhoria, alinhar as ações às demandas reais da CNEN e garantir que
a GC contribua efetivamente para o fortalecimento institucional e para a missão do
órgão.
A GC deve ser encarada como um processo contínuo, que requer ajustes
periódicos com base em evidências e no feedback dos servidores.
Com base nos desafios mapeados, deve-se definir objetivos claros e alinhados
ao planejamento estratégico da CNEN. Esses objetivos devem seguir critérios SMART
(específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo definido), estabelecendo
indicadores-chave de desempenho (KPIs) que permitam avaliar os resultados das ações
implementadas.
Portanto, seguindo o estabelecido nesta Estratégia, a CNEN identificará as
necessidades e desafios institucionais, que serão priorizadas em alinhamento com o
Planejamento Estratégico da CNEN. Em passo seguinte, deverão ser elaborados programas
estruturados, com foco no mapeamento de conhecimento do conhecimento crítico e
identificação de lacunas para atuação direta. Essas atividades deverão ser apoiadas por
ferramentas tecnológicas, preferencialmente a partir de uso daquelas já disponíveis ou
sem custo. Todo esse trabalho deve ser acompanhado, de forma estruturada, por
indicadores que permitam avaliar os projetos, programas e o próprio desempenho da
política.
5. GOVERNANÇA E ESTRUTURA
A governança é essencial para estabelecer e sustentar a Estratégia de GC. Ela
delineia as funções e estruturas necessárias para garantir que os processos e as atividades
do fluxo de conhecimento ocorram e mantém a Estratégia de GC unida, definindo as
responsabilidades e como as decisões devem ser tomadas.
A governança visa garantir consistência, precisão e segurança no
gerenciamento do conhecimento organizacional, ajudando a estabelecer diretrizes claras
para a criação, o armazenamento, a recuperação e o compartilhamento do conhecimento
crítico. Ela deve envolver as partes interessadas de vários níveis da organização, incluindo
líderes seniores, equipe de TI, gerentes de conhecimento e usuários finais. Isso garante
uma abordagem abrangente que considera todos os aspectos da GC a partir de uma
perspectiva estratégica e centrada no usuário.
A governança de GC, portanto, deve permear todos os níveis da estrutura
institucional, do estratégico ao operacional da CNEN. A seguir apresentamos a composição
da estrutura específica e as responsabilidades e papéis inerentes a cada um desses
atores.
Sendo assim é necessário constituir equipes, compostas por representantes das
áreas técnicas e administrativas, que serão responsáveis por coordenar a implementação
e o acompanhamento das ações de GC, atuando de forma integrada e colaborativa.
As equipes devem ter clareza de suas atribuições, dispor de carga horária
dedicada e seguir uma agenda de reuniões periódicas com foco em resultados e no
cumprimento das metas estabelecidas.
5.1 Nível Estratégico
A Alta Direção da CNEN, composta pelo presidente da CNEN e seus diretores,
estabelece as diretrizes estratégicas para GC, aprova programas gerais, aloca recursos e
monitora o progresso e o impacto das iniciativas de GC em um nível estratégico. Este
comprometimento da Alta Direção permite o alinhamento da Estratégia de GC com o
planejamento estratégico institucional.
5.2 Nível Tático
As lideranças de GC da CNEN tem a responsabilidade de propor, implementar,
coordenar, desenvolver e monitorar os programas de GC na Instituição como um todo.
Trata-se por tanto de um comitê, formalmente designado, que fará a ligação entre as
diretrizes estratégicas com os programas operacionais. Sua atuação é fundamental, uma
vez que garante o alinhamento a eficácia das práticas de GC na CNEN, não apenas em
núcleos específicos, propiciando o compartilhamento entre diversos níveis e estruturas da
Instituição.
A atuação nesse nível é realizada por um Comitê Executivo de Gestão do
Conhecimento (CEGC), a ser designado oficialmente, com representação da Presidência,
das Diretorias da CNEN e das Unidades Técnico-Científicas.
5.3 Nível Operacional
Os profissionais responsáveis pelas práticas de GC nas unidades se organizarão
sobre a forma de Comissões Internas de Gestão do Conhecimento (CIGC). Essas Comissões
terão como responsabilidade a execução dos Programas de GC nas suas respetivas
unidades. As áreas podem ser variadas conforme a complexidade do desafio institucional
envolvido
Portanto, no nível operacional, as CIGC estão vinculadas diretamente aos
respectivos membros do Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento e atuam tanto em
programas gerais quanto nos programas próprios de cada unidade.
6. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
6.1 Alta Direção da CNEN
- Apoiar e promover a importância da GC na cultura organizacional;
- Alocar os recursos necessários para as iniciativas de GC; e
- Monitorar o desempenho da Estratégia de GC.
6.2 Direção das Unidades Vinculadas da CNEN
- Apoiar as atividades de GC nas suas respectivas unidades;
- Facilitar o compartilhamento de conhecimentos intra e entre unidades; e
- Contribuir para a criação e manutenção de uma cultura de aprendizado contínuo.
6.3 Membros do Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento da CNEN
- Desenvolver as estratégias e os programas de GC alinhados com os objetivos
da instituição; e
- Garantir a integração da GC com outros processos e sistemas
organizacionais.
6.4 Coordenadores das Comissões Internas de Gestão do Conhecimento
- Planejar e gerenciar os projetos de GC específicos dentro do âmbito dos
programas de GC institucionalizados;
- Planejar e gerenciar os programas e projetos locais de GC;
- Coordenar as equipes e os esforços no âmbito da competência da Comissão Interna; e
- Monitorar o progresso das atividades de GC nas suas unidades.
6.5 Servidores e demais colaboradores
- Participar e colaborar com as atividades de GC;
- Compartilhar e facilitar a transferência de conhecimento com os colegas; e
- Contribuir para criação e manutenção de uma cultura de aprendizado contínuo.
7. PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO, AVALIAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA DA
ESTRATÉGIA DE GC
7.1 Comunicação
A comunicação referente à Estratégia de GC da CNEN ocorrerá pela publicação
de relatórios periódicos, no mínimo semestrais, destacando os progressos, desafios e
recomendações sobre GC em toda a CNEN.
Adicionalmente, como forma de melhorar os processos de aprendizagem
contínua, deverá ser estabelecido um canal formal de comunicação para recebimento e
envio de informações e sugestões sobre a Política de GC, sobre esta Estratégia, os Programas
e Projetos desenvolvidos no âmbito da CNEN. O objetivo dessas iniciativas é criar um
ambiente transparente para todos os interessados, resultando em um maior engajamento.
7.2 Avaliação e melhoria contínua
Anualmente a Comissão Deliberativa da CNEN se reunirá para avaliar os
indicadores da Estratégia de GC e, também, a própria estrutura de governança.
No nível tático, o Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento deve se reunir
semestralmente para avaliar os indicadores próprios da Estratégia e dos Programas de GC da
CNEN. Adicionalmente esse Comitê deve preparar os indicadores para avaliação da CD da CNEN.
A fim de garantir os processos de melhoria contínua, independente dos
processos internos de avaliação, é necessário garantir a capacitação em assuntos
relacionados à GC aos membros da estrutura de governança da GC e interessados.
7.3 Liderança e Comprometimento
A liderança e o comprometimento dos responsáveis em todos os níveis
institucionais da CNEN são fundamentais para o sucesso do programa de GC na instituição
e devem transparecer por meio das seguintes ações:
- Promover valores organizacionais que reforcem a confiança como um
elemento-chave para a GC;
- Assegurar que a Estratégia de GC e seus objetivos sejam compatíveis e
estejam alinhados à direção estratégica da organização e podem ser avaliados;
- Assegurar que os recursos necessários para a GC estejam disponíveis;
- Comunicar a importância da GC;
- Gerir o processo de mudança para adoção de cultura que valorize, apoie e viabilize a GC;
- Garantir que o sistema de GC atinja os resultados pretendidos;
- Incentivar, inspirar, empoderar e apoiar as pessoas a contribuir para a efetividade da GC; e
- Promover a melhoria contínua da GC.
8. MODELO E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO
A CNEN e suas unidades vinculadas irão utilizar como referencial teórico o
modelo de Gestão de Conhecimento adotado pela Agência Internacional de Energia
Atômica (AIEA).
A AIEA reconhece a importância da Gestão do Conhecimento Nuclear e vem
apoiando os seus estados-membros na implementação de seus programas de Gestão de
Conhecimento. Ao longo dos anos ela desenvolveu metodologias e documentos de
orientação para planejar, projetar e implementar estes programas, que estão disponíveis
no próprio site da Agência.
Embora o modelo de GC da AIEA tenha sido utilizado como referência, cada
unidade da CNEN poderá adaptar e direcionar suas práticas de acordo com suas
especificidades, demandas e necessidades. O fundamental é que o modelo proposto assegure
o alcance do objetivo principal que é a implementação da GC de maneira eficaz, eficiente e
apoiando a CNEN e suas unidades no gerenciamento do seu conhecimento crítico.
Portanto, os programas que serão desenvolvidos no âmbito dessa estratégia
utilizarão o modelo e as ferramentas disponibilizadas pela AIEA de forma prioritária,
podendo se utilizar de outros de forma complementar.
A AIEA fornece várias ferramentas e práticas de gestão do conhecimento conforme exemplificado no quadro a seguir:
. .Categoria .Ferramenta / Prática .Descrição / Objetivo .Aplicação no Contexto Institucional
. Planejamento e
Monitoramento da GC
.Avaliação da Maturidade em GC (KMAT) .Diagnóstico do estágio atual da GC para identificar onde a
instituição está, onde pretende chegar e quais ações
priorizar.
.Deve ser realizada periodicamente para avaliar a
evolução do programa; apoia a gestão estratégica,
definição de metas realistas, priorização de ações e
monitoramento do progresso institucional.
. . .Indicadores de GC (KPI) .Métricas para acompanhamento do desempenho e
maturidade da GC.
.Monitoramento da efetividade atividades de GC e
suporte à tomada de decisão estratégica.
. Identificação do
Conhecimento Crítico
.Mapeamento de Conhecimento .Identifica os conhecimentos críticos detidos pelos
especialistas.
.Apoio à gestão de competências, identificação de áreas
estratégicas de pesquisa e tecnologias essenciais
. . .Análise do Risco da Perda de
Conhecimento
.Identificação de quais conhecimentos não podem ser
perdidos com a eventual saída de seus detentores,
permitindo priorizar a captura, o armazenamento e a
transferência deste tipo de conhecimento.
.Fundamenta decisões sobre retenção de conhecimento
especializado, prevenção de perdas e sucessão técnica.
.
Captura do Conhecimento
.Entrevistas de Elicitação (não
estruturadas, semiestruturada s,
estruturadas)
.Registro do conhecimento de especialistas e
pesquisadores seniores.
O registro pode ser em áudio, vídeo, mídia eletrônica ou em
papel.
.Retenção de conhecimento técnico e científico em
processos de transição, aposentadoria ou mudança de
equipe.
. .Sistemas de Organização do
Conhecimento (KOS) - mapas mentais,
estruturas hierárquicas, taxonomias,
laddering e mapas conceituais.
.Utilização de métodos ou ferramentas que ajudam a
organizar, representar e recuperar o conhecimento dentro
da organização.
.Registro de práticas técnicas, metodologias, rotinas
operacionais, protocolos de segurança e outros
conhecimentos considerados críticos para a instituição.
. . .Programas de Tutoria e Mentoria .Transferência intergeracional de conhecimento técnico e
científico.
.Integração de profissionais experientes com novos
colaboradores, formação de futuros especialistas e
lideranças técnicas.
.
Compartilhamento do
Conhecimento
.Comunidades de Prática (CoP) .Espaços para troca de experiências, soluções e desafios. .Grupos técnicos e temáticos, colaboração entre áreas e
instituições em temas especializados.
. .Repositórios de Conhecimento .Bases de dados ou diretórios de arquivos organizados de
conteúdo técnico.
.Armazenamento e acesso a documentos técnicos,
relatórios, dados de pesquisa e publicações científicas.
. . .Portais Colaborativos de GC .Ambientes estruturados para disseminação de
conhecimento.
.Compartilhamento interno e externo, apoio a redes de
pesquisa, intercâmbio técnico e científico.