PORTARIA HFB Nº 486, DE 2 DE AGOSTO DE 2024 (parte 1 de 2)

PORTARIA HFB Nº 486, DE 2 DE AGOSTO DE 2024
A Substituta Eventual do Diretor do Hospital Federal de Bonsucesso, no uso das
atribuições conferidas pela Portaria nº 879, de 11/07/2023, DOU nº 131, de 12/07/2023,
seção 2, página 55,
Considerando a Resolução-RDC 63, de 25 de novembro de 2011, da ANVISA,
que dispõe sobre os Requisitos de Boas Práticas de Funcionamento para os Serviços de
Saúde, referente a Seção III, das Condições Organizacionais, no artigo 18º: "A direção e o
responsável técnico do serviço de saúde têm a responsabilidade de planejar, implantar e
garantir a qualidade dos processos";
Considerando a Nova Lei de Licitações, 14.133, de 1º de abril de 2021, consta
do parágrafo único do art. 11, o qual incumbe: "A alta administração do órgão ou entidade
é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e
estruturas, inclusive de gestão de riscos e controles internos, para avaliar, direcionar e
monitorar os processos licitatórios e os respectivos contratos, com o intuito de alcançar os
objetivos estabelecidos no caput deste artigo, promover um ambiente íntegro e confiável,
assegurar o alinhamento das contratações ao planejamento estratégico e às leis
orçamentárias e promover eficiência, efetividade e eficácia em suas contratações";
Considerando o Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017, que dispõe sobre
a Política de Governança da Administração Pública Federal Direta, Autárquica e
Fundacional: "Art. 5º - São mecanismos para o exercício da governança pública: [...] II -
estratégia, que compreende a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de
critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que
os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado
pretendido; Art. 17. A alta administração das organizações da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar
sistema de gestão de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao
tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a
implementação da estratégia e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento
da sua missão institucional, observados os seguintes princípios: [...] II - integração da
gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico e aos seus desdobramentos, às
atividades, aos processos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da organização,
relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais";
Considerando o Decreto 9.739, de 28 março de 2019, que estabelece medidas
de eficiência organizacional para o aprimoramento da Administração Pública Federal: "Art.
2º - Para fins do disposto neste Decreto, considera-se fortalecimento da capacidade
institucional o conjunto de medidas que propiciem aos órgãos ou às entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional a melhoria de suas
condições de funcionamento, compreendidas as condições de caráter organizacional, e que
lhes proporcionem melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais,
especialmente na execução dos programas do plano plurianual. § 1º As medidas de
fortalecimento da capacidade institucional observarão as seguintes diretrizes: [...] III -
aumento da eficiência, eficácia e efetividade do gasto público e da ação administrativa; IV
- orientação para resultados; [...] VI - orientação para o planejamento estratégico
institucional do órgão ou entidade, alinhado às prioridades governamentais; (Redação dada
pelo Decreto nº 10.382, de 2020) VII - alinhamento das medidas propostas com as
competências da organização e os resultados pretendidos";
Considerando a Instrução normativa 24, de 18 de março de 2020, do Ministério
da Economia, que dispõe sobre a elaboração, avaliação e revisão do planejamento
estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública federal: "Art.
3º O plano estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos:
I - cadeia de valor da instituição; II - identidade estratégica da instituição (missão, visão de
futuro, valores e mapa estratégico); III - objetivos estratégicos e respectivas metas; IV -
indicadores, com seus atributos: fórmula de cálculo, periodicidade de medição, linha de
base e metas; e V - projetos estratégicos a serem desenvolvidos, com seus atributos:
principais entregas, com prazos e unidade responsável";
Considerando a obrigatoriedade do órgão público federal realizar o
planejamento de acordo com a Lei nº 14.802, de 10 de janeiro de 2024, que institui o
Plano Plurianual da União para o período de 2024 a 2027, "Art. 20. Os planos elaborados
por órgãos federais da administração direta ou indireta, durante a vigência do PPA 2024-
2027, devem observar as seguintes orientações: I - os planos e orçamentos elaborados
pelos órgãos e pelas entidades da União devem estar compatíveis com as diretrizes, os
objetivos e as metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras
delas decorrentes e para aquelas relativas aos programas de duração continuada
estipulados no PPA 2024-2027; II - os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos na Constituição serão elaborados em consonância com o PPA 2024- 2027; e III -
os planejamentos estratégicos dos órgãos da União devem se alinhar à dimensão
estratégica do PPA 2024-2027 e viabilizar o alcance das metas dos objetivos específicos e
das entregas declaradas.";
Considerando o Decreto nº 10.947, de 25 de janeiro de 2022, que dispõe sobre
o Plano de Contratações Anual e institui o Sistema de Planejamento e Gerenciamento de
Contratações no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional,
"Art 5º - A elaboração do plano de contratações anual pelos órgãos e pelas entidades tem
como objetivos: [...] II- garantir o alinhamento com o planejamento estratégico, o plano
diretor de logística sustentável e outros instrumentos de governança existentes.";
Considerando o PPA 2024-2027 do Ministério da Saúde, no que tange o
Programa de Atenção Especializada à Saúde;
Considerando as disposições da Lei de Acesso à Informação (LAI) - Lei nº
12.527/2012;
Considerando o Princípio Básico da Administração Pública, que é a publicidade
nos órgãos públicos, resolve:
Art. 1º - DIVULGAR A IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO
CICLO 2024-2027 DO HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO, que foi desenvolvido dando
continuidade à sistemática utilizada no ciclo anterior. É importante ressaltar que as
Diretrizes Estratégicas, Missão e Visão, são o ponto de partida do processo de construção
do Planejamento Estratégico. A partir delas, a gestão prioriza os objetivos institucionais.
Nesse sentido, a Missão é o principal dispositivo do Planejamento Estratégico, pois
sintetiza a razão de existência do órgão. Já Visão, traduz a projeção futura de onde se
pretende chegar, criando uma imagem que possa ser absorvida pelos trabalhadores e que
sirva de motivação para a conquista do almejado e melhoria da instituição para o
usuário.
DA COMPOSIÇÃO
Art. 2º GESTÃO DO HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO:
Maria Célia Carvalho Pereira - Diretora-Geral Substituta
Rogério de Carvalho Ribeiro - Coordenador Assistencial Eventual Substituto
Juliana Pessoa Detogne - Coordenadora de Enfermagem
Rosângela Maria da Conceição - Área de Administração
EQUIPE DE REVISÃO:
Danielle Fernandes de Brito
Jessé Mendonça de Oliveira
Renata Cymbron Araújo
Simone Moreira
PARTICIPANTES:
Alexandre Barros de Oliveira Almeida
Andrea Campello Aguiar
Claudio Pena Gonçalves
Esther Moura de Oliveira
Glaucia de Melo Rodrigues
Ladjane Benevinuto da Silva Correa
Luciana de Abreu e Lima Pamplona
Katia Souza Dias Justino
Salatiel Matheus Rodrigues de Souza
DA FINALIDADE
Art. 3º O Plano Estratégico 2024-2027 do Hospital Federal de Bonsucesso (HFB)
foi consolidado após a análise dos resultados alcançados com o documento anterior. A
equipe de revisão levou em consideração a utilidade¹ dos objetivos estratégicos
previamente elencados pelos autores, bem como a viabilidade de sua execução e a
precisão do monitoramento.
Avaliamos que os objetivos estratégicos representam demandas importantes
para a instituição no que tange a melhoria da qualidade e segurança da assistência bem
como de seu protagonismo no cenário de desenvolvimento dos recursos humanos, sejam
estes internos (profissionais da instituição) ou externos (ligados a atividades de ensino e
pesquisa).
Concluímos que os objetivos estratégicos devem ser mantidos, sendo
necessário uma revisão das ações estratégicas para que estes sejam melhor executados e
monitorados para o alcance de suas metas até o final de 2027.
DA APRESENTAÇÃO
HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO
Art. 4º O Hospital Federal de Bonsucesso é uma unidade de administração
pública federal direta do Ministério da Saúde, integrado ao SUS, oferecendo saúde pública
e gratuita à população do Estado do Rio de Janeiro, com média de 13 mil consultas
ambulatoriais, 23 mil procedimentos em consultórios, 67 mil exames laboratoriais, 2 mil
exames de imagem e 800 internações/ mês. O HFB é considerado um dos maiores
hospitais públicos do Estado em volume geral de atendimentos e caracterizado como uma
unidade terciária (serviços de alta complexidade).
A Unidade fica localizada na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro, em uma
área com quase 1 milhão de habitantes, com dois complexos de comunidades e 13 bairros
mais carentes do município. Além da localização estratégica, que facilita a chegada dos
pacientes de todo o Estado, o HFB é um grande complexo hospitalar composto por seis
prédios e área construída de 42mil m2, com salas cirúrgicas, ambulatoriais e leitos de
internação.
Com perfil predominantemente cirúrgico, o Hospital Federal de Bonsucesso
(HFB) possui mais de 56 serviços especializados e de alta complexidade oferecidos para
todo o Estado, sendo destaque nas áreas de Nefrologia/ Transplante Renal, Cirurgia de
Cabeça e Pescoço, Maternidade de Alto Risco, Neonatologia/ UTI Neonatal e Pediátrica,
Cirurgias Oncológicas, Endoscopia Digestiva, Oftalmologia/ Transplante de Córnea,
Ortopedia e Cirurgia Cardíaca, Vascular/ Hemodinâmica.
O HFB é multiplicador de conhecimento, participando da formação e
capacitação de profissionais, com programas de residência médica e de Enfermagem e
convênios com universidades.
Art. 5º MISSÃO, VISÃO E VALORES:
MISSÃO
Prestar atendimento hospitalar público especializado de alta complexidade e
promover ações de formação e desenvolvimento dos profissionais de saúde a fim de
contribuir para o fortalecimento do Sistema Único de Saúde no Estado do Rio de Janeiro
sendo uma instituição da administração pública federal direta do Ministério da Saúde.
VISÃO
Ser Hospital de referência no atendimento especializado com destaque em
Transplantes, Terapia Intensiva Adulto/ Pediátrica, Atenção Cardio Intensiva
(Hemodinâmica e Cirurgia Cardíaca), Nefrologia Adulto/Infantil, Urologia, Ortopedia,
Cirurgia de Cabeça e Pescoço, Cirurgias Oncológicas e Maternidade de Alto Risco, tendo
como base qualidade, segurança do paciente, ensino e boas práticas de gestão até
2027.
VALORES
Ética; Transparência; Excelência; Humanização; Inovação; Eficiência, Eficácia e
Efetividade; Sustentabilidade e Comprometimento.
Art. 6º ANÁLISE DE AMBIENTE:
. .MATRIZ SWOT
. .AMBIENTE INTERNO .AMBIENTE EXTERNO
. .PONTOS FORTES .PONTOS FRACOS .OPORTUNIDADES .AMEAÇAS
. .Dispor de serviços
assistenciais
especializados,
reconhecidos como
referência, o que demanda
aquisição de insumos
hospitalares e uso de
tecnologia.
.Dificuldade de faturar
procedimentos e, em
consequência, de dar
transparência à sociedade
da produção da Unidade.
.A Unidade dispor de
orçamento definido e
garantido pela União.
.Instabilidade
socioeconômica (câmbio,
aumento do preço dos
insumos, aumento da
demanda oncológica etc.).
. .Hospital de grande porte,
com ampla estrutura física,
serviços diversificados no
atendimento à população.
.Indefinição do perfil
assistencial da unidade.
.Criação e aprovação de
Regimento Interno.
.Deficiências e dificuldades
dos Sistemas de Regulação
(não tendo gestão sobre
absenteísmo dos
pacientes).
. .Humanização no
atendimento assistencial
dos pacientes.
.Deficiência em gestão de
processos e riscos.
.Possibilidade de
habilitação de serviços de
alta complexidade, junto o
município do Rio de
Janeiro.
.Ausência de Auditoria
interna para o
atendimento de requisitos
x atuação dos Órgãos de
Controle e fiscalização
(CBMERJ, ANVISA, COREN,
CREMERJ, MP).
. .Comprometimento e
empenho das equipes com
qualidade, eficiência e
proatividade.
.Necessidade de fortalecer
o Controle Interno/Gestão
de Riscos e criação de
Gabinete de Crises.
.Processo de pactuação de
metas entre SMS/RJ e os
HFRJ.
.Ausência de concursos
para substituição de mão
de obra especializada.
. .Existência de qualificação
e treina- mento das
equipes de trabalho.
.Dificuldades no
planejamento da aquisição
da cadeia de suprimentos
e, consequentemente na
execução da gestão dos
recursos financeiros.
.Reconhecimento do
hospital perante a
comunidade.
.Precariedade dos
contratos de trabalho.
. .Implantação do Sistema
de Jovem Aprendiz.
.Gestão do ciclo de vida
útil dos equipamentos/
computadores/
instrumental, etc.
inadequado.
.Melhorias na informação
e automação de serviços.
.Ausência de plano de
cargos e salários.
. .Formação em residência
médica e de enfermagem.
.Inexistência de Plano
Diretor.
.Possibilidade de uso de
programa de TI para
Gestão de Documentos;
Prontuário Eletrônico, BI
(Business Intelligence);
Programas Estatísticos para
gestão de indicadores e
programas de melhoria.
.Descontinuidade
administrativa (Direção,
COAD, Assessoramento).
. .Existência dos sistemas
SEI e E-SUS.
.Dificuldades com relação
à obtenção de assessoria
jurídica oportuna, face às
judicializações.
. .Instabilidade política, com
mudança constante de
gestores.
. . .Dificuldade na gestão de
pessoas, pela falta de
pessoal qualificado gera
constante rotatividade, e
em função das questões
burocráticas, impacta no
recebimento de novos
profissionais e distribuição
dos mesmos nos diferentes
setores.
. .Surtos endêmicos
(suspensão temporária das
cirurgias eletivas x
pactuação de metas).
. . .Deficiência na execução
das atividades de Ensino e
Pesquisa.
. .Ausência de sistemas de
informação específicos
para gestão, atualmente o
controle é feito em
Planilha Excel salvo na
rede.
. . .Inadequação no controle
de estoque de insumos
(almoxarifado e farmácia),
devido ao sistema de
controle de estoque
obsoleto e falta de
ferramentas gerenciais.
. .Sistemas obsoletos de uso
que dificultam o dia a dia
de trabalho biometria/
rede/ e-sus/ CNES.
. . .Deficiência nos sistemas
de gestão hospitalar (e-
SUS, HOSPUB) assim como
a falta de prontuário
eletrônico e a utilização de
pastas individuais nas
redes.
. .Ausência de recursos que
possibilitem acesso rápido
à informação para
melhoria da tomada de
decisão.
. . .Dificuldade de solucionar
problemas de TI em função
da falta de governança
neste setor.
. .
. . .Sistemas telefônicos
antigos e deficientes.
. .
Art. 7º OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Resultados para a Sociedade
OE1: Ampliar a oferta de assistência especializada (nível terciário).
Resultados para o público-alvo
OE2: Qualificar a assistência prestada pelo Hospital.
OE3: Definir o perfil assistencial de atendimento de cada serviço e acesso dos
pacientes ao Hospital.
Processos Internos
OE4: Aperfeiçoar a gestão hospitalar com transparência, planejamento e
qualidade nos processos internos.
OE5: Fortalecer a imagem e a reputação institucional.
OE6: Melhorar a infraestrutura física, tecnológica e de tecnologia da
informação.
OE7: Qualificar a gestão administrativa, econômica e financeira.
Aprendizado, desenvolvimento e crescimento
OE8: Melhorar a gestão de pessoas focada na valorização, capacitação e
desempenho dos profissionais.
OE9: Promover iniciativas de incentivo ao ensino e pesquisa.
Art. 8º MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2024 - 2027
HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO
MISSÃO
Prestar atendimento hospitalar público especializado de alta complexidade e
promover ações de formação e desenvolvimento dos profissionais de saúde a fim de
contribuir para o fortalecimento do Sistema Único de Saúde no Estado do Rio de Janeiro
como uma instituição de administração direta do Ministério da Saúde.
VISÃO
Ser Hospital de referência no atendimento especializado com destaque em
Transplantes, Terapia Intensiva Adulto/ Pediátrica, Atenção Cardio Intensiva
(Hemodinâmica e Cirurgia Cardíaca), Nefrologia Adulto/Infantil, Urologia, Ortopedia,
Cirurgia de Cabeça e Pescoço, Cirurgias Oncológicas e Maternidade de Alto Risco, tendo
como base qualidade, segurança do paciente, ensino e boas práticas de gestão até 2027.
VALORES
Ética; Transparência; Excelência; Humanização; Inovação; Eficiência, Eficácia e
Efetividade; Sustentabilidade e Comprometimento.
. .Perspectivas .Objetivos Estratégicos (OE)
. .Resultados para a
sociedade
.OE1: Ampliar a oferta de assistência especializada (nível terciário).
. .Resultados para o
público-alvo
.OE2: Qualificar a assistência prestada pelo Hospital.
OE3: Definir o perfil assistencial de atendimento de cada serviço e acesso dos
pacientes ao Hospital.
. .Processos Internos .OE4: Aperfeiçoar a gestão hospitalar com transparência, planejamento e qualidade nos
processos internos.
OE5: Fortalecer a imagem e a reputação institucional.
OE6: Melhorar a infraestrutura física, tecnológica e de tecnologia da informação.
OE7: Qualificar a gestão administrativa, econômica e financeira.
. .Aprendizado,
desenvolvimento e
crescimento
.OE8: Melhorar a gestão de pessoas focada na valorização, capacitação e desempenho
dos profissionais.
OE9: Promover iniciativas de incentivo ao ensino e pesquisa.
Art. 9º AÇÕES ESTRATÉGICAS (AE):
OE1: Ampliar a oferta de assistência especializada (nível terciário)
AE1: Otimizar a referência ambulatorial dos serviços especializados;
AE2: Potencializar serviços especializados.
OE2: Qualificar a assistência prestada pelo Hospital.